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柳傳志發內部信:99年入職的員工有車有房了嗎
來源:虎嗅網       時間:2014/4/9 8:37:07     
  今年是聯想創業三十年。作為聯想總策劃師,柳傳志接到內部一道近似于單選題的命題作文:要談一件這30年感受最深的事。你猜柳傳志談的啥?他20多年前就提出來、并在后來被無數企業引為箴言的九字管理真經?談子弟兵戰略、“不是家族的家族企業”?談聯想的國際化坎坷?  
  今年是聯想創業三十年。作為聯想總策劃師,柳傳志接到內部一道近似于單選題的命題作文:要談一件這30年感受最深的事。你猜柳傳志談的啥?他20多年前就提出來、并在后來被無數企業引為箴言的九字管理真經?談子弟兵戰略、“不是家族的家族企業”?談聯想的國際化坎坷?

  他說的是聯想的發動機文化。

  結合聯想卻也不限于聯想,虎嗅君有兩點感受如下:

  1、臨近交班或徹底交班的老一代創始人,關注最深切的還是企業后續發展的源動力問題。創始人與企業的關系,無論是從利益上還是情感上,其緊密程度都不言而喻。但下一代及更多的后來人,靠什么去激勵他們源源不斷地去為這家公司長期持續激情投入?這事兒真挺難的。于是我們看到很多企業選擇家族與血統傳承,其實有相當的合理性。很難想象,如果不是喬布斯本來就是蘋果的創始人,一個素不相干的外來者能投入那么大的勇氣、激情、全部的心力去拯救一家瀕臨破產的企業;如果李健熙不是三星[微博]的“二代”,其他接過班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號以示決心。你可能會說是不是對后來人的物質激勵做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份,大小團隊均持有虛擬受限股,動力問題就一定能得到徹底長久解決嗎?世事已經推進到2010年代啦,人家85后、90后說,“我對自己在某家公司工作壓根就沒那么長的預期”。

  另外有意思的一點是,相比之下,美國的高科技企業創始人,好像在如何打造企業基業長青的發動機、或者把人人都變成發動機方面,著墨著言并不甚多。創新與自我驅動,似乎本來就是硅谷企業、硅谷人基因里的一部分。甚至,硅谷里,更多是創新因子活躍過度,以至于三天兩頭的,是創新份子從大公司里滿溢出去自己單干的情況。在硅谷公司,“齒輪文化”這個詞可以說壓根就不存在的,創始人不用用心良苦地要去校正它。此外,高科技公司連同創始人在內,很少表達希望公司能“活102歲”的期望,連以強調長期戰略著稱的亞馬遜[微博]創始人貝索斯,好像都沒這么說過。蓋茨仍持有微軟[微博]相當比例的股份,但退休搞慈善后,對微軟的事就更多是旁觀的意味……簡而言之,美國科技公司創始人對企業的基業常青與后續動力課題,表現得更加輕松與超然。

  2、如何找到千億公司的創新活力,柳傳志任正非張瑞敏幾個“老一代”最近的輪番表態各不相同,挺有意思。我們節錄如下:

  任正非,幾年前曾經大力呼吁過“讓一線呼喚炮火”,不過在幾個月前的講話中卻有這樣的論述:

  “我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性,不能盲目創新,發散了公司的投資與力量。非主航道的業務,還是要認真向成功的公司學習,堅持穩定可靠運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新,四面八方都喊響創新,就是我們的葬歌。”

  關鍵詞:只允許主航道有創造性,不能盲目創新、四面八方創新。

  柳傳志:

  大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線(當然制定這些時也會請小發動機參加研究),每個小發動機努力吃透總目標,然后領回分解到自己這一部分的子目標,以及相應的責、權和利(責、權、利是可以和大發動機討論商榷的)。據此,小發動機定出一套工作方案,先提出個概要和大發動機對一下,看是否正確了解了上級意圖,這稱為“對大血管”……于是小發動機就會有各種創新的方案,就會發現更有潛質的小發動機苗子,而且自覺地不斷提高執行力,把激勵使用得更到位,最后的結果,大多數情況是出色地完成了任務。

  關鍵詞:大發動機定戰略與目標,放權給小發動機去創新,小發動機要吃透總目標,明白大發動機意圖。

  張瑞敏:

  員工的互聯網價值是自主創業創新的價值。自主創業創新的價值包括:從科層制下的執行者到平臺上的自驅動創新者;創業員工并非局限于在冊員工,而是生態圈的概念。過去員工的培訓,就是把員工招進來之后對員工進行培訓,讓員工認同企業的文化、企業的理念。盡管這些都是需要的,但是如果在獲得員工認同之后,把員工塑造成統一的模子,這樣的員工可能執行力非常強,但是已經沒有自己的創新空間了。這種方式可能在傳統時代可以,因為領導在做了決策之后員工都這么做,可能會形成非常強大的力量,但員工沒有自己創新的空間,盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求,但沒有人去創造用戶價值……怎么讓員工體現自主創新的價值呢?我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分享表……非自主創業創新和非超利分享的利共體,以及非創客的員工,都不應該存在。

  關鍵詞:塑模子不管用了,要讓員工自主創業創新,自驅動。

  以上,是三位1940年出生的老一代企業家對當前自己公司創新的憂患思考、或積極呼吁。你更欣賞誰的視角與做法?你更看好哪家?里面有沒有對創新的反動?或者反過來其實是推動創新奔涌的有效實踐?思考題就留給你啦。

  ----------以下是柳傳志在聯想30周年之際寫給聯想系員工的內部信----------

  聯想全體同仁:

  今年是聯想成立30周年,這是一個非常值得紀念的年份。

  這段日子,回想起跌宕起伏的30年,跟放電影一樣浮現。其中15年前的一個畫面,清晰可見。那是1999年在人民大會堂,聯想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五周年,我的主題報告的開篇,也是我心中濃縮的感慨:

  “在聯想的隊列里,已經開始出現1978年出生的年輕人了。歷史象一本書,是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人,很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯想隊伍中最年輕的成員,充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關于購買新汽車款式的討論,他們無法想象,他們的父母在二十年前,為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預算的饑寒交迫的窘況。而我們,在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰,被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們,也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現,由于一個歷史會議的出現,20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯想集團[微博]的創業者們更是無論如何沒有想到,十五年前他們起家創業的那間中國科學院計算所的小傳達室,竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。”

  面對這段文字,回想起最近這十五年的日日月月,不由得心中浮想聯翩,漣漪起伏。

  1978年出生,1999年入職聯想的朋友應該是不多的,當年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉眼已經36歲了,如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?

  紀念聯想成立30周年的主辦單位公關外聯部要求我寫一篇文章登在公司內網上,主要是兩點:一是告訴大家我們準備籌辦紀念30周年的活動(這是執委會討論決定的),二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

  第一件事好辦,執委會的想法很一致,明后年是聯想控股的上市年,有大量的工作要做,我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來,有足夠多的教訓值得反思,足夠多的經驗應該總結。怎么總結呢?最好先是碎片式的總結:大家隨時有感而發寫出來登在內網上,發到微信、微博上;也組織各種座談會、論壇,請公司內外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年,我們后面還要繼續跑,跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結之后,到年底我們再根據情況決定要不要開集中會議。

  第二件就難辦了,難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中,我們有過無數次要死要活的坎,其中有的是早年間國家計劃經濟的體制給帶來的大麻煩,有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果,這里面有大量的難以忘懷的痛苦;當然,在這三十年中,我們更充滿了拼命咬牙堅持,突破九死一生,登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

  如果只說一件,說什么呢?

  前兩天在公司內網上,我看到了香港辦事處總經理周宏的一篇文章,她提到她的香港同事們由不習慣聯想的“發動機”文化,通過努力適應并提高的過程:

  “這些同事大部分都象我本人一樣習慣埋頭苦干,卻不善言辭,他們過往的工作環境都以逐級負責的指令工作方式為主,沒有經歷過像聯想那樣不僅高層真正重視集體智慧,總結規劃,還把制定整體工作計劃,全面盤點工作得失推到前線基層管理人員,把說的真當成做的看待的情況,再加上日常工作已經很繁重,來了不到一年,就要拿出符合甚至超過公司預期的總結和計劃相當不容易。”

  在我印象中,香港人做事往往中規中矩、一絲不茍,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懶,也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”,齒輪可以高效運轉,但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”,意思是最高管理層是大發動機,而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

  大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線(當然制定這些時也會請小發動機參加研究),每個小發動機努力吃透總目標,然后領回分解到自己這一部分的子目標,以及相應的責、權和利(責、權、利是可以和大發動機討論商榷的)。據此,小發動機定出一套工作方案,先提出個概要和大發動機對一下,看是否正確了解了上級意圖,這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究,要過到河那邊去摘桃子,咱們到底是造船,還是建橋?游泳行嗎?于是小發動機就會有各種創新的方案,就會發現更有潛質的小發動機苗子,而且自覺地不斷提高執行力,把激勵使用得更到位,最后的結果,大多數情況是出色地完成了任務。

  這種做發動機完成任務的感覺,和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中,主人翁的感覺也越來越濃,小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才,而且自己也想要更大的平臺。

  細想想聯想獨當一面的大發動機們,楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎?

  在聯想千千萬萬個發動機之中,我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起,從西北轉戰到華南、中南,雖然都是很有挑戰的地區,但他總能找到辦法,在每個地方都很快地打開了局面。后來他負責中國區,最后負責整個聯想集團的全球新興市場,這些大家都很清楚了,我重點想說的是他到聯想控股領軍農業板塊后的事。

  聯想控股決心進軍現代農業,盡管知道這是很有前途的行業,但由于從來沒做過,全國連學習借鑒的對象都不容易找到,可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業可謂輕車熟路,但剛邁進農業的大門,一切從零開始,自然面臨著不少的問題:怎樣才能盡快深入了解這個行業?應當拿出怎樣的戰略?建立什么樣的企業文化?符合現代農業需要的人才從哪來?……

  僅僅兩年后,紹鵬便逐一破題。他帶著團隊,用一年時間遍訪國內外農業企業和專家學者,對農產品(9.68, 0.28, 2.98%)的養殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場營銷等等不僅了如指掌,而且形成了自己的一套打法;他們制定出全產業鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰略,創造出“六個統一”的連鎖種植模式;在聯想根文化的基礎上,提出了符合佳沃現階段特點的五項文化重點;為了解決人才問題,又開始跟高校合作定向培養。僅拿全球化來說,思路就非常開闊,一下子解決了很多在中國解決不了的難題,比如,每樣水果都有它的季節性,但是如果在南半球也有所布局,就能跟北半球形成很好的互補。

  紹鵬大學畢業后不久即進入聯想,做農業之前一直在元慶的部門工作,是元慶帶出來的發動機。如今,我為農業有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪,我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!

  如果讓我只說一件事,我就說說這個發動機文化吧。只有大小發動機都傾力投入,企業才能發展得更好。只有企業發展好了,反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。雖然,一個企業要能持續高速發展,發動機文化遠不是充分必要條件,但30年來,聯想就像一個奔日子的人,前面,永遠有不斷往高了挑的目標;腳下,正是大小發動機層出不窮,而且同步開足馬力,才催生了無比澎湃的動力,推動我們勇往直前。
責任編輯:冰心

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